人手不足への対応は、採用だけじゃない。業務を見直して人員を再配置するという選択肢

「人が足りないので、採用を増やしたい」

「現場が忙しく、今いる人数では業務が回らない」

人手不足に悩む企業では、こうした声を耳にすることがあります。

もちろん、採用が必要な場合もあります。しかし、人員を増やす前に、一度確認しておきたいことがあります。

今行っている仕事は、本当にすべて必要なのでしょうか。

また、その仕事は、現在の担当者が、今の方法で行わなければならないのでしょうか。

私はこれまで、業務改善や人員配置の見直しに関わる中で、作業を減らすだけでなく、業務フローや役割分担まで見直すことの重要性を実感してきました。

人手不足への対応は、採用だけではありません。

既存の業務を見直し、人員をより付加価値の高い仕事へ振り向けることも、一つの選択肢です。

1. 「忙しい」と「人が足りない」は同じではない

現場が忙しいからといって、必ずしも人員が不足しているとは限りません。

例えば、次のような業務が残っていることがあります。

• 一度入力した情報を、別のシステムにも入力している
• 何人もの担当者が同じ情報を確認している
• 以前から続いている報告業務を、必要性を確認せず継続している
• 一部の担当者にしか処理できない業務があり、そこで作業が滞っている
• 業務量が多い時間帯に合わせて、常に人員を配置している

一つひとつは小さな問題でも、積み重なると現場の負担は大きくなります。

ここで、単にシステムを導入して一部の作業時間を短縮しても、全体の業務量は期待したほど減らない場合があります。

大切なのは、個々の作業ではなく、仕事の始まりから終わりまでを一つの流れとして見ることです。

2. 業務改善は、現場を見るところから始まる

業務を見直す際、最初に行いたいのは現場の観察と業務の棚卸しです。

誰が、いつ、何を、どのくらいの時間をかけて行っているのか。

通常の処理だけでなく、判断に迷う場合や、他の担当者に確認する場合も含めて把握します。

そのうえで、それぞれの業務について考えます。

「この仕事は必要か」

必要であれば、次に「別の仕事とまとめられないか」「手順を簡単にできないか」「担当者を変えられないか」を確認します。

業務を見直す方向性は、大きく分けると次の4つです。

ここで重要なのは、システム導入を最初の答えにしないことです。

不要な作業を自動化しても、その作業が本当に必要かという問題は残ります。

まず仕事の進め方を整理し、それでも人手が必要な部分にシステムや自動化を活用する方が、合理的な場合があります。

3. 「誰が担当するか」も見直せる

業務の削減と同じくらい重要なのが、担当者や承認権限の見直しです。

例えば、一定の役職以上の人しか承認できない業務でも、その判断が本当にその役職でなければできないものなのか、検討する余地があるかもしれません。

また、専門知識が必要ない定型業務を、経験豊富な社員が担当し続けている場合もあります。

もちろん、誰にでも業務を任せればよいわけではありません。

法令や内部統制上の制約、必要な知識・スキル、ミスが発生した場合の影響、例外時の対応方法などを確認する必要があります。

そのうえで、承認権限の見直しや、パート・アルバイトを含めた役割分担の変更を検討します。

適切な人に、適切な仕事を任せる。

これも重要な業務改善です。

4. 想定した人員体制で業務が回るか、小さく試す

机上で業務フローを整理しただけでは、実際に何人で業務が回るかを判断しきれません。

そこで有効なのが、対象範囲を絞った試行運営です。

不要業務の廃止・統合や役割分担の見直しを行ったうえで、想定した人員体制で業務が成立するかを、対象範囲や時間帯を限定して確認します。

ただし、単に人数を減らして現場に任せるだけでは、適切な検証になりません。

繁忙時や例外対応で業務が滞る場合もありますし、担当者の習熟度によって必要な時間が変わることもあります。

重要なのは、うまく回らなかった事実だけでなく、なぜ回らなかったのかを記録することです。

業務フローの問題なのか。担当者の習熟度の問題なのか。判断権限が足りないのか。システムの使いにくさが原因なのか。

原因によって、必要な改善策は変わります。

試行中は必要に応じて支援できる体制を残し、安全性や業務品質、現場の負担に問題が出た場合は試行を中断・調整します。処理時間や滞留、残業、ミスなどを実測し、課題を記録して改善を加え、再度検証します。

「少ない人数で一日乗り切れた」というだけで成功と判断せず、繁忙時や例外時も含めて継続できるかを確認することが重要です。

5. 現場の理解と、経営陣の意思はどちらも必要

人員配置の見直しは、現場にとって必ずしも歓迎されるものではありません。

「人数だけ減って、自分たちの負担が増えるのではないか」

そのような不安を持つのは自然なことです。

だからこそ、現場の意見を聞き、試行で生じた問題を改善していく姿勢が欠かせません。

一方で、現場の意見を聞くだけでは、業務の廃止や役割の変更が進まない場合もあります。

長く続いている業務ほど、変えることに抵抗が生まれやすいものです。

こうした場面では、経営陣が「なぜ取り組むのか」「改善によって何を実現したいのか」を明確にする必要があります。

そして、途中で課題が出たからといって、すぐに元の運用へ戻すのではなく、原因を把握し、必要な修正を続ける。

現場の意見を尊重することと、経営側が方針を貫くことは、両立させるべきものだと考えています。

6. 省人化の目的は、単に人数を減らすことではない

私が重要だと考えているのは、改善によって生まれた余力をどう使うかです。

定型業務や重複作業にかかっていた時間を減らせれば、その分を顧客対応、提案活動、サービス品質の改善、新しい取り組みなどに振り向けられます。

人件費の削減だけを目標にしてしまうと、現場の負担が増えたり、業務品質が低下したりする可能性もあります。

それよりも、既存の人員がより価値の高い仕事に集中できる状態をつくることが、企業の成長につながるのではないでしょうか。

まとめ：採用を考える前に、仕事の進め方を見直す

人手不足を感じたとき、採用は重要な選択肢です。

しかし、その前に確認したいことがあります。

今ある仕事はすべて必要か。別のやり方はないか。担当者や権限を見直せないか。システムで補える部分はないか。

そして、改善によって生まれた時間や人員を、どの仕事に振り向けるのか。

採用する人数を考えるだけでなく、今いる人が何に時間を使うべきかを考える。

この視点が、持続的な業務改善の出発点になると思います。

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著者：長崎 慶太